写给建设行业从业者的商业运营通识

目前，还留在城市建设界的同行，应该是很少人没有接触城市更新，在城市体检之后，跟着的就是城市更新专项，除了基础设施，老旧小区，危房改造之类的政府铁定自掏腰包的之外，政府执政的核心就是资产盘活，资产盘活的重头戏就是商业运营。
那么，问题来了：
我没有做过商业运营经验，怎样能学习到商业运营的核心要点？提出真正有价值的建议。
几年前我从设计院转行到文旅企业，操盘第一个项目的时候也遇到这样一个问题，以前的专业经验只能解决开工前的事情，什么拿地，设计，报规之类的事情，对于运营的前置考虑是两眼一抹黑的，幸好提前招聘了一批运营骨干，从他们的身上汲取经验，给我不少我学习的机会，我现在分享给大家。
这里没有很细致的每一个运营产品的核心要点，只有一个整个商业运营的通识环节的思维框架，针对不同的项目是需要去进一步细化的，这部分，你可以把需要细化的内容，交给ai给你做补齐，我只是提供一个方向，让大家在这些方向上有一个基础的认知，知道要提这些方面的问题。
ai时代，你认识到应该提什么问题，你就已经掌握了一半知识。

01，客群

客群是商业的核心环节

如果能
第一句话就说清楚你的客群是谁（空间，年龄，性别，数量等特征），
第二句话说清楚他们的消费标签是哪几个（餐饮，购物，打卡，生活日常等），
第三句能说清楚他们的消费场景和金额（工作日，节假日，中午，晚上，人均100，200等）。
如果你上面的东西都能描述的很清楚，充分的论证过有机会，那你就大概知道你要做的产品的方向是什么了。

02，建造成本

建造成本决定了项目的下限

首先，考虑的是费效比，简单的来说就是，你花的大头的钱，一定是能带来收益的，不是建一些没办法运营的空间。比如说大片纯景观，修路，基建之类的，这些东西无法带来运营增量，只有维护成本。
其次，要考虑的是一分钱，一分货，简单的来说，你的客群是100块钱左右的，你就匹配100块左右的产品品质，这点上酒店最有说服力。不要去做客户不敏感的事儿，百元消费，千元消费，客户的敏感点是不一样的，别做错位成本配置。
再有，投资回收周期，锚定10年，那成本也应该压缩到能回本的底线，这样才能交给建筑设计，做限额设计，不要因为个人喜好，随便的拉升成本预算。
当然，还有更细化的成本分配，就不再细讲。建造成本的严控，是项目的下限，他直接影响了手上现金流的长短分配。

03，业态谋划

业态谋划决定了项目的形态
首先，业态决定规模上限，模拟客群的实际消费场景，多去做目标客群专访，再来考虑整体业态组合。业态选择也决定了收入上限，比如酒店，100间房是上限，比如说餐饮，200个餐位是上限。不是上限做得越高越好，这意味着资产投入成本更高，而是符合回报预期才最好。
其次，就像直播一样，业态你也要搞清楚，哪些是利润款，哪些是爆款，哪些是补贴引流款，一个项目里不可能全部都是利润厚的，做好业态比例协调，清楚每一个业态的毛利率情况。
再次，考虑业态的迭代，消费者是喜新厌旧的，百年老店就那么一点，三到五年一更新，不要把业态做的太重，失去了更新的可能，最后陷入不更新没客户，要更新又要重投资的怪圈。

04，产品设计

产品设计决定了项目的上限

首先，空间组合，不同的商业业态，这是很多运营公司的核心护城河之一，比如说商场，动线逻辑，得铺率，黄金开间比等等，都是经验得来的，业态和空间如何高效的粘合在一起，是运营前置的首要考量点。
其次，人效和坪效，产品设计是为具体的运营环节服务的，同样的空间，需要50个人管理还是25个就够了，这是人效，一平米月产出50块，还是100块，这是坪效，这是需要产品设计去解决的核心问题，需要的是反复的推演，达到一个最优解。
再次，空间弹性，承接上面的业态更新，空间的弹性设计，今天可以办音乐节，明天可以做斯巴达，后天有空间个开个论坛，做个发布会，当你不固定场地功能，留足足够空间弹性的时候，往往会随着市场需求变化而更有价值。

05，运营谋划

运营谋划决定项目的可持续性

首先，核心收入，是靠出租来获得收入，是靠营收利润分成，还是靠自己自营来一锅端，这决定了你运营的投入倾向性，你要大包大揽的重运营，还是发挥擅长环节的轻运营，根据团队的能力边界综合考量。
其次，深刻理解客单价，复购率，消费人次这三个关键词，他是决定收入的关键，虽然这只是三个词，但是他代表了几个重要的含义，覆盖掉了各种类型的运营动作，比如说消费人次，可以拆分为转化率，转化率又能再拆分自然转化，营销转化，营销转化又能拆分成新媒体，ota等，感兴趣的可以逐步去拆解他们的构成公式，就能找到运营的细化要点。
再次，基本盘思维，谋划阶段就要清晰的知道，你要构建的基本盘到底是什么，是私域的会员，是周边两平方公里的刚需，还是某个景区旁边一年1000万的自然流量，或者有30个学校给你签了研学合作意向，有了基本盘再去考虑做点创新的东西，没有基本盘，那每年的收入没有任何一个组成有铁定保证，全是不确定性，这样后续的预算和结算，偏差就会很大，不仅利润不可控，团队的稳定性也不可控。

06，财务谋划

财务数据是最真实的经营体现

首先，区分固定成本，变动成本，要了解财务模型里面最基础的，哪些是你一开张就要固定支出的，人工，水电，资金利息等，哪些是你售卖商品，服务所产生的变动成本，优化你的成本结构，固定成本过高，会使得你很难去根据市场去机动性调整。
其次，管理好非营业性收入，非营业性收入都是利润，比如说补贴，比如说账上充裕的资金做短期理财，这是你花小代价就能得到的真实现金流。
再次，深刻理解现金流的重要性，一年的财务计划，要看逐月的现金流，别还没到旺季，大量赚钱的时候，现金流没有了，那就是真死透了。每年年底盘算现金流结余，再做来年预算的时候，会影响来年的经营策略。

07，风险把控制

项目开始之前最应该做的事

首先，股权结构，股权结构不仅决定了管理里面的话语权的问题，也决定了退出时候的风险问题，比如说国企占股，他要退出，底线就是平进平出，有时候做得好的时候，平进平出也要被审计。也要注意国有资金占比，这决定你的管理动作，是机动，还是受各种体制约束。
其次，最差情况，一个好的项目，最差的情况应该就是平进平出，做不好只是我的运营管理能力问题，并不是项目区位，设计，定位等本身问题，如果预判这个最差情况做不到，一开始就得仔细盘一盘，哪怕最开始花更多的时间去做前期的谋划和设计也别为了赶节点乱投入。
再次，政策风险，如果有政策潜在风险，千万不要妄想打擦边球，想当然，绝对不要触碰红线，这个无需赘述，都是多少人用钱买的教训。
结语

以上这7个点，给没有做过运营的朋友们一些基本的概念，要做好一个运营远不止这个框架上的东西，好的运营永远不是一开始就顶层设计做得好就成功了。
是最好的时间，找到了最好的团队，抓住了核心要点，服务好了某一特定的客户，是实力，也是运气的结果。
但是并不妨碍，我们去提炼核心的关键环节，形成思考框架。
希望对于运营完全没有概念的同学，有一定的启发，如果你觉得有帮助，可以一键三连，如果你觉得有新的建议，可以评论区留言讨论。